管理培训生制度发展中存在的问题

2021-07-05 02:25:49

一、对项目内人定位不明确

管理培训生在企业内的定位为企业基于发展的战略性意义储备的高级管理人才。但是在该计划实施的过程中，由于其高层管理者对于管理培训生定位的不同理解，其他管理者在培训方式上的不当。或跨部门沟通不流畅是，经常使得管理培训生项目的定位认识不明确，是指被许多内部员工将之与实习生相同对待。这对于完善管理培训生制度是非常不利的。据一位在民营企业中工作的管培生，在该企业内跨部门轮岗培训后反映：有的部门对管理培训生非常重视，花费大量的资源重点培养，甚至让其成为某些项目的第一负责人；有些部门则把该管培生当做普通的工作人员看待并没有对其进行管陪计划中的定性培养。虽然说管理培训生需要从基层做起，但那些对其不重视的部门明显对管培生的用大于培养；有的部门甚至直接将其看做实习生，在部门轮岗中只是参与了一些无关紧要的繁琐工作，哪里有需要便被领导派去哪里，这中做法容易使管理培训生在各部门轮岗培训时形成巨大的心理落差，而导致企业花费大量人力物力招收来的优秀人才的流失。所以说定位不明确，会使得培养计划被打乱，进而严重影响项目的质量。

二、没有对企业进行充分的必要性和可行性分析

由于想在管理培训生制度的慢慢流行，很多企业竞相模仿大型企业或同行业中的竞争对手开展管理培训生制度，却并没有认真研究企业本身实施管理培训生计划的可行性。这样做对企业的发展反而没有意义，在一定程度上造成企业资源的浪费。管理培训生计划需要在对自身企业进行缜密细致的调研分析后，在合适的条件下才可以实施。然而有些企业出于同行业内的竞争压力，为了向外界显出一种该企业重视人才培养的姿态而强行开展管理培训生项目。由于企业内内部各岗位没有做好接受管培生的准备，招收来的管理培训生会出现无处安置的情况，只能强行安置在各个部门中，出现人员冗杂的情况。管培生会觉得在企业中没有很好的发展前景再加上没有制定完善的制度，管培生计划最终失败。

三、培训方案不够完善

管理培训生项目实施需要相比较实习生较长的时间跨度，需要制定较为完善的方案。但不是所有的企业都可以这样，有些企业由于其他各种业务的繁忙而不能抽出足够的人力与资源，使的管培生的培养没有完善的实施计划。这种情况会导致很多管培生在轮岗过程中因各种突发性原因或紧急项目被临时抽调，以至于很多管培生抱怨自己在轮岗过程中受培养程度不是由是否完全掌握了该岗位的相应技能决定，而是由部门的业务数量繁忙程度决定的。经常被当作临时的救场人员负责很多单调且无需花费大量时间精力的工作上，部门重视的是工作量而不是培养。充分反映出企业在管理培训生项目上认识的不足及培训方案的不完善。

四、部门管理者未能尽应有的义务

管理培训生计划往往有人力资源部门全权负责，各业务部门参与配合，所以各业务部门的参与热情及人力资源部的协调非常重要。然而人力资源部门对其他各个业务部门的业务熟悉程度往往不如该部门，所以经常出现被安排轮岗的部门领导对于管理培训生项目没有很高的配合热情。有些部门更是宁愿花费更多的精力去培养一个本部门的基层员工而不愿去花费同样经历培养一个管理培训生，因为他知道管理培训生总会去下一个部门轮岗的，将来也不一定能为自己所用，而基层员工培养成功后则会为本部门效力。所以在一些部门领导没有全力配合的情况下，管理培训生质量大打折扣

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