销售部门与生产部门之矛盾解决方法

2021-08-09 06:44:39

方法1：职责清晰、部分连带。部门之间矛盾的出现，往往是由于职责不清晰所引起的，对于可以明确的责任必须事前明文列出，尤其是订单的处理责任，需明确到订单具体的品种、交货期以及临时性订单处理等具体事项。在企业发展过程中逐一完善出现及可能出现纠纷事项的责任归属，实现各部门职责清晰、标准规范化。针对一些事项无法明确双方职责，同时涉及双方协作的责任事项需要加大连带责任的考核，通过负激励避免遇到关联事件双方各自作壁上观现象的发生。

方法2：加强信息沟通，推进实施信息化建设。企业的关系是一个法人单位内首脑组织与执行组织的关系、是生产经营功能齐全的公司制企业与只负责生产职能的工厂的关系。企业各部门与工厂各部门的沟通，有大量信息正是营销驱动与制造驱动的沟通，双方应注意在信息交流上、工作接口上平衡两种力量，避免各强调各的工作方便性、各认为各的主张正确，避免双方信息传递不及时，避免给公司整体营销战略造成故障。

在加强二者信息沟通的同时，企业也应建立与之相对的信息沟通管理和激励机制，仅限于口头的“加强沟通、加强合作”难于达到预期目标。沟通目标的达成必须要有相应配套的措施作为保障，否则目标则成为“空中飘”，无实际效果。同时在沟通过程中要注意方式方法，除正式沟通外，非正式沟通也不能少（在部分企业的非正式沟通效果好于正式沟通效果）。通过二部门的积极沟通，实现市场信息和生产信息的有效反馈和共享，避免“有订单无生产，有生产无订单”怪状的出现。

单一通过加强沟通仍不能完全有效解决信息沟通过程中的失真、失时、失量等问题，在企业发展过程中必须要考虑和推进企业信息化建设，实现信息管理的标准化、系统化和网络化。企业信息化的建设应与企业的现状相结合，量身裁衣，有效发挥信息化的作用。在信息化建设过程中，应建立一套行之有效的订单处理机制，快速解决订单运作过程中出现的问题，保证订单在处理过程中的透明化、可控化，使得订单及时有效得到跟踪和处理，提高企业的运作效率。

方法3：树立正确的思想观、价值观。企业既要从公司整体运行效果最佳的价值观出发，树立全员营销、全过程营销的理念，又要充分考虑均衡生产对降低制造成本和稳定质量的保证能力，实现制造驱动与营销驱动这二种力量的平衡。销售和生产双方要树立两种力量的本质是相互依存，缺一不可的思想，主动为他人着想、着急。

树立市场意识，简言之就是按市场需求变化谋生产，按市场经济规律谋发展的意识。企业要想获得生产和发展，仅靠销售部门树立市场意识是远远不够的，企业的各个部门、各个人都应树立市场意识，紧紧围绕市场运转相关工作才能使企业得到发展壮大。

贯彻客户服务意识，所谓的客户服务意识并不局限于企业所面对外部客户的服务，企业内部各部门之间也应树立“客服服务意识”，下一部门是上一部门的客户、下一工序是上一工序的客户，层层树立客户服务的意识，利用客户是“上帝”的服务理念推动团队成员的配合协作。

方法4：建立计划机制。兵法云“凡事预则立，不预则费”，企业在经营过程中应建立有效的计划管理。公司在进行品牌设计、工艺设计、采购原辅料、下达品种生产结构时不仅要考虑市场需求，而且要顾及工厂的设备对品牌和工艺的适应性、频繁变化品种对工厂生产的不便性；工厂在进行生产时要尽量形成反应更加灵敏的、能够平衡二种力量的生产调度机制、历史数据变化的分析预测机制以及各部门适应其变化的工作规律，从无序中探索出有序，以适应变化（小规模、多批量、多品种生产模式已经成为大势所趋，生产企业应尽可能按此趋势特点设计安排自身的生产运作）。

产销计划，虽然产销计划是很“老套”的做法，但对当今中国的大多数企业仍然是一个较为有效的方法，由于信息化和相关配套设施不健全，企业只有通过“产销计划”才可以协调各部门有计划地组织生产和运作。关键是企业应结合自身情况（按年、月或产品生产周期等）制定一套有效的、准确率相对较高的“产销计划”。销售部门不能因为市场变化快而推卸市场预测的职责，生产部门也不能应因计划准确率低而无计划地安排生产，销售部门和生产部门都应对“产销计划”的准确率和执行率而担负相应的责任，共同提高“产销计划”的作用率。

产品进入退出计划管控机制，随着市场需求的变化，产品品种数量的增多，占用的企业资源也会相应增加，无形中也给企业的生产经营带来负担。针对新产品，销售、生产、科研等部门要制定具体推进计划，以免影响新产品的生产和销售；针对落伍或量少无利的产品要及时淘汰，减少无效品种的资源占用，提高资源利用率。

方法5：完善薪酬机制。销售部门与生产部门的矛盾也有薪酬分配这方面原因造成的，大多数企业实行“包干制”，销售部门对销量负责，生产部门对产量、成本等负责，各自根据承包指标分配薪酬。突出问题主要表现在市场好时，由于销量大销售部门的薪酬较高，而此时生产部门由于生产超负荷加班等情况出现较多，在此阶段付出辛劳较多，当期薪酬虽然有所涨幅，但同销售部门相比涨幅差距较为悬殊。中国有句俗语“可共患难，但不能共富贵”，这句话有深刻的内涵，其道理也可以应用到企业管理中。旺季由于薪酬分配问题，加之攀比心理，生产部门人员心理会出现极度不平衡，为日后双方矛盾积累成因。由于销售部门和

生产部门是一个企业不可分割的整体，二者缺一不可，二部门之间不仅在工作上需要联动，在薪酬分配上也需要实现合理的联动。

方法6：有效协调。企业在销售部门与生产部门出现矛盾不能有效解决时，可以考虑通过第三方进行协调解决，第三方可以是企业总经理、副总经理或其他部门。在协调矛盾过程中第三方（尤其是总经理）务必站在公司的角度公正的协调解决问题，否则会严重影响有关部门和人员的工作积极性，因为从部门角度考虑，销售部门与生产部门各自提出的问题和理由可能都没有错，如协调时出现偏颇，可能会进一步激化两部门之间的矛盾。

在处理销售部门与生产部门矛盾冲突过程中，想彻底解决二者之间的矛盾冲突是不现实的，解决二者之间的矛盾冲突采用的方法也不是唯一的，各企业应根据自身的情况有所侧重，多法并用，全局考虑。同时也应考虑销售部门与生产部门矛盾冲突积极的一面，通过二者之间矛盾冲突点的出现，可以及时发现企业运营中存在的问题，如果销售部门与生产部门从来没有一点矛盾冲突发

生，大家遇到问题也是和和美美“过日子”，那么这个企业也危险了。

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