人力资源部门做好核心员工离职面谈的方略

2020-09-21 08:21:36

1、重在“选择”:选好离职面谈的主持者、场合、时机及相关资料

主持者的选择关系到离职面谈的成败，依据素质的高低和能力的强弱来选择主持者是保证离职面谈成功的，要因素。面谈和调查在有限的时间内进行，在一定程度上是双方语言能力、应变能力、沟通能力及心理调试能力的较量。因此，主持者一定要拥有很强的沟通、应变能力，深刻的洞察力，丰厚的专业知识，并且还耍了解心理学、社会学、经济学等相关学科的知识;另外，还耍其有宏观驾御能力，善于把握自己和核心员工的情绪，.于控制面谈和调查的氛围，以免出现冷场、住局等情况。

核心员工离职时多半有一定的顾虑和情绪波动，找他们面谈不能等同于下达工作任务，不可随时随地进行，要选择恰当的时间、地点以求获得最佳效果。可在办公地方也可在工作之外的地方进行，但要确保面谈的地点不被干扰，确保面谈地点易于营造轻松自然的氛围，以便主持者能顺利达到面谈的目标。选择恰当的面谈时机，关系到已搜集信息的效度和信度，利于企业采取相应的措施应对核心员工离职。当核心员工有愈或无意暗示耍辞职时，组织可采取非正式的面谈方式以确认员工是否要离职，并立即采取措施尽力消除员工要离职的心理，使其正常的工作不受到消极影响，并为即将可能出现的正式面谈和调查作好准备;当核心员工提出辞职时，组织要发现并解决主要矛盾，尽可能保持双方现有的关系，选择合适的主持者、地点和时间尽快实施正式的面谈;当核心员工正式离开或已在新的岗位工作时，组织要尽力搜集到核心员工离职的真实原因，由于核心员工已彻底解除与组织的关系，顾虑相对来说少一些，面谈更有可能获取员工的真实看法和相对客观、理性的信息。

此外，人力资源部门要尽可能从组织信息中选择有关核心员工的关键的、准确的材料，比如核心员工本人参加培训情况，与同事、主管领导的关系，以及员工劳动合同情况等;人力资源部门确立面谈的出发点、立足点，设计科学的面谈登记表和离职员工调查表，以便面谈更有针对性和保证面谈的效果。

2、重在“疏导”:面谈要体现“以人为本”

（1）尊重核心员工。主持者通过此前对核心员工的基本情况的了解，面谈时针对不同的个性采取恰当的谈话方式，如对于内向型的员工以平等而温和的方式促进他们积极表达;交流时应以得体、友好的言行森得对方的信任，传递对员工地充分尊重。

（2）力戒“信息传播”障碍。面谈的过程实质上是信息传播的过程，根据传播学理论，传播者发出信息并通过传播媒介(语言，表情等)传达给受传者，据此主持者(常常是人力资源管理者)要避免应用专业术语等干扰信息传播，可利用表情等非语言因素促进对方积极的“传播”信息。

（3）化“干戈为玉帛”，挽留核心员工。主持者要鼓励核心员工敞开心扉，邀请其讲出离职的真正原因，并善于聆听、观察、引导、回应，也可适度地提出问题，如对企业的建议、意见，什么情况下可以使他们留下来，对主管和同事和企业制度的评价等，同时注意把重要的内容记录下来为后继整理、分析、统计、总结等工作做好准备;尽可能表明组织对核心员工价值的认可及组织希望核心员工留任的意愿，并向核心员工表明下一步人力资源部门的工作推动情况和希望员工予以配合的事情;对于劳资双方的误会要做一些良性解释或补救性沟通，以化解员工与企业，员工与管理者之间的矛盾，融治双方的关系。当员工回避提供或搪塞对自己和他人造成负面效应的信息时，组织要适当保持面谈者身份的不可识别性，对面谈者的陈私予以保密，以激励员工自由表达，减少被调查者的心理压力，消除员工的防卫心理。

（4）“仁义”为先，力求“双燕”。如果所用努力都不能改变核心员工离职的决定时，主持者应根据已掌握的信息，代表企业善意地提醒核心员工违约贵任等问题，提供其在职这一段时间的职业生涯总结、评定信息，也可根据自身的经验对其顺利适应新的职业生涯进行必要的指导和建议，表现出一种负资任的理性行为。这样既有益于核心员工未来的职业发展，又可燕得员工对组织的薄重和赞许，通过离职员工向外界传达企业形象，为企业燕得更高的声望提供了可能;维持与离职员工的良好的关系，一方面为核心员工，返企业铺平道路，也为核心员工在特定的时机为企业作出贡献做好了准备。比如鉴于离职员工拥有本职位的特殊经验，企业以特约的方式邀请其在业务上指导新员工，或者基于离职员工更了解企业文化和祷求，介绍的应征者可能更适应企业工作，离职员工散布于其他企业，形成一个关系网络，为企业带来新的客户和合作对象。

3、重在“洞察”:整合、反馈要体现“主人翁”责任感

面谈过程结束后，人力资源部门可对面谈纪录进行汇集、整理、分析、归纳，找出核心员工离职真正原因，形成核心员工离职面谈报告，向企业高层部门星出核心员工关于企业管理等方面的意见和建议，为组织的改巷和革新提供参考。同时，人力资源部门应寻找在整个离职面谈工作中有无漏洞和不足，总结面谈工作中的经验，考察核心员工流失的个人因素，完善离职面谈。

人力资源部门也可据此完善组织人才招聘、绩效评估、薪酬、晋升等各项机制，比如通过在职培训经常化，增加岗位津贴，补充商业保险和医疗保健，提高晋升机会等途径提高核心员工的机会成本，使待遇与核心员工所创造的价值相匹配;研究人才流动的市场趋势、技术发展趋势及竞争对手的优势，了解同行企业特别是直接竞争对手企业中核心员工的薪资福利水平以及行业平均薪资水平，以利于制定更加适应本企业的人力资源发展战略和各项政策，防止核心员工的流失。比如:组建“人才回流磁场”。据再度返回的核心员工拥有很高的忠诚度，能为企业减少了招聘和培训新员工的费用的考虑，人力资源部门可制订员工，返制度，表达对核心员工，返企业的支持和欢迎，例如奉托罗拉公司规定员工在离开公司两个月内如能回来，还会继续以前在公司的工龄。制定跟踪核心员工职业生涯的制度，并与离职员工保持经常的联系，为离职核心员工成为企业未来的“外部资源”开辟道路。建立人力资源信息系统，搜集企业内外部核心员工的信息，随时了解内外部核心员工离职率变动情况和人才供给状况，便于企业快速有效地为员工流失后的空缺岗位补充优秀人才。

核心员工往往掌握企业的重要信息和机密，人力资源部门还可建议企业要防范核心员工流失风险，充分，视信息的保存和转移，建立信息“保险箱”，即专门的信息共拿系统，将企业的重要文件，数据，资料等，要信息定期存储于数据库中，由专人维护管理，设置安全装置，并强化人才的储备和技术培训，建立核心员工之间的“连带”关系，使某项关键技术，知识和技能不只被一两人独占;另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。一旦核心员工离职，可保持企业信息的安全性和可获褥性，保证核心员工技术的“备份”，企业，要客户信息，技术信息等能够转移到接任者手中，以至于后备人员能在最短的时间内胜任工作，将人才流失的负效应降至最低点。

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