商业模式和战略

2020-09-24 03:40:49

在专业学者的眼中，商业模式和战略两个领域一定是严格区分的。商业模式回答企业“做的是什么生意”的问题。具体包括两个方面：一是价值创造，即为客户创造什么价值，二是价值捕获，即如何获得收益，也就是财务模型问题。

企业战略回答“在这门生意里如何选择和放弃”的问题。说穿了，主要是放弃。因为选择人人都会，而放弃人人不舍，能够放弃才是战略。现实中，企业往往喜欢把两者放到一起谈，其实，由于两者的关联性，放在一起谈也是可以的。尽管也有经典的商业模式和战略管理工具可以应用，但我依然认为，这个层面更多是老板的灵光一现。所谓专业工具、外部咨询公司的方案、总裁顾问/教练的辅导，无非都是帮助他们增加信息或排除错误项而已。真正下决定的，还是老板，他们应该“广泛倾听，独断专行”。

为了实现这一目的，企业应该认认真真地开“战略务虚会”。会议可以邀请上下游的合作伙伴和外部专家参加，形式可以是强调平等沟通的“私董会”。会议不能太“务实”，否则就变成了抓壮丁、压指标的“指标分解会”。大量企业都会掉进这种坑里，老板们总是急不可耐地想“下跳棋”。

其实，要操大盘，稳得住才是本事。当然，这样的会议也不能太“务虚”，不能开成“头脑风暴会”。思维需要“虚”，结论必须“实”。而是应该在会前有充分的信息导入，在会中有讨论工具支撑，在会后后具体的结论总结。这些结论通常包括：

（1）对企业经营环境的洞察。

（2）对于竞争格局的分析。

（3）对于未来趋势的判断。

（4）对现有商业模式和战略的一些评论，哪些做错了，哪些做对了，要坚持什么，要放弃什么。

（5）对待新机会的态度，这是引入新变量后对于商业模式和战略的影响。

这些结论就是下一步进行战略规划的基础。由于后续还有一系列的会议，年底前必须完成预算核定，“战略务虚会”应该在8-9月左右完成。当然，对于越大型的组织来说，他们越会把这个时间提前，阿里在7月份启动次年的战略梳理，而华为则是在3月就启动次年的战略制定。

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