经营管理目标

2020-09-24 03:44:59

当“战略务虚会”确定了方向后，企业会确定一个大的经营目标，比如营收、利润、市值等。这种大的经营目标应该变成各种具体的目标，让组织的每个模块（战略领域）都向着同一个方向行动。企业的经营管理是个整体系统，每一个部分的动作都会影响到其他部分，同时也被其他部分影响。

所以，要达成战略目标，绝对不能仅仅是拆分大的经营数字，用做加减法的方式来压指标（这是很多初创企业的做法）。经营数字只是一个结果，真正要关注的是达成结果的驱动因素（Drivers）。某种程度上，利润中心之外的成本中心和费用中心承接什么指标才是最关键的。只有说清楚这个问题了，利好企业应该有自己的经营循环润中心承接的经营指标才会有支撑，故事才说得“圆”。所以，这个部分也被叫做是“战略解码”。

这个领域已经有成熟的工具：一是战略地图，也就是把经营管理上需要完成的关键动作用逻辑图连接起来；二是平衡记分卡，也就是把那些要完成的关键动作都量化，形成具体目标。工具是很成熟，但能用好的企业却不多。

我们实践过若干次，发现重要的原因是学习成本太高了，企业很容易中途放弃。另外，2016年我在哈佛与两个工具的创造者之一的卡普兰教授交流时也提到，对于新兴企业来说，“用户资产（userassets）”这类指标似乎还不能简单地放在“客户维度”。正因如此，更加简洁的OKR进入了企业的视野。OKR是一种主动式、循环式的目标管理。严格意义上说，尽管有人把它捧得很高，但这并不是一种管理思想或模型的创新，只是时代却选择了它。道理正如，尽管书本的知识含量更丰富，但人们宁愿拿起手机。

为了实现对于经营管理目标的准确拆分，企业应该开好“战略规划会”。其实，只要了解业务逻辑，且有统一的工具支撑，大家坐在一起谈，总能产出一些共识。最怕就是两个误区：

一是高层单向压指标。大多时候，指标一定是由高层自上而下发起的，但必须经过自下而上的反馈验证，否则就成了一厢情愿。所以，指标的共识一定是上下级充分互动的结果。

二是各个战略领域的负责人自说自话。大家都站在自己的立场上谈目标，拒绝形成共识，更不关注是否能支持公司要达成的大目标。所以，这个时候就必须有一个强力的内部或外部教练，以极强的输出导向来引领讨论。某种程度上，“战略规划会”并不是技术的战场，而是人心的战场。

鉴于目标分解的复杂性，“战略规划会（战略解码会）”可能要通过几次会议才能达成共识，通常应该在9-10月左右完成。

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